La expedición de Shakleton: 10 lecciones de liderazgo al límite

La Expedición Imperial Trans-antártica partió de Londres el 1 de Agosto de 1914 con el objetivo de atravesar la Antártida desde un lugar cercano a la bahía Vahsel en las Islas Georgia del Sur en el helado mar de Weddell, alcanzar el Polo Sur y continuar hasta la Isla de Ross en el extremo opuesto del continente. El objetivo de la misión tuvo que ser abandonado cuando el barco Endurance quedó atrapado en el hielo cerca de su destino en la Bahía Vahsel. Más tarde quedaría destrozado, aplastado por los bloques de hielo que lo aprisionaban, lo que obligó a la tripulación del barco y los miembros de la expedición a realizar un viaje épico en trineo atravesando el helado Mar de Weddell y posteriormente en bote hasta la Isla Elephant, en el archipiélago de las Islas Shetland. Una vez allí, reconstruyeron uno de sus pequeños botes y Shackleton acompañado de otros cinco hombres navegó hasta la isla Georgia del Sur -de las que habían partido dos años antes- en busca de ayuda. Este viaje, realizado a finales del otoño Antártico (abril-mayo), embarcados en un bote de tan sólo 6,7 metros de eslora, el ‘James Caird’, a través del Paso Drake hasta las Georgias del Sur, era arriesgadísimo y posiblemente no tenga rival en la historia de la navegación. Tocaron tierra en la costa sur de la isla y atravesaron la cordillera que la recorría como si fuera su espina dorsal, en 36 horas en un igualmente notable viaje (habría que destacar que el interior de la isla aún no había sido cartografiado).

Los 22 hombres que habían permanecido en la Isla Elefante fueron rescatados por Shackelton, que llegó a Punta Arenas, en el mes de julio, en pleno invierno antártico. Tras tres intentos infructuosos por culpa de los bloques de hielo, Shackleton solicitó ayuda al gobierno chileno, que envió el buque Yelcho, comandado por Luis Pardo Villalón, con el que logró alcanzar la isla Elephant el 30 de agosto de 1916. Dado que toda la tripulación del Endurance sobrevivió, las decisiones de Shackleton en esta ocasión continúan siendo puestas como modelo de liderazgo en condiciones extremas (de ahí el objeto de este artículo)

A su regreso a Inglaterra el 29 de mayo de 1917, Shackleton y sus hombres son recibidos como héroes. Habían vuelto a Inglaterra en plena Primera Guerra Mundial, guerra que dio comienzo el día que partían. A finales de 1921, retorna a la Antártida con Frank Wild a fin de cartografiar la región con más precisión. Ese sería su último viaje. En las proximidades de la isla de Georgia del Sur, el 5 de enero de 1922, sufre una crisis cardiaca mientras estaba en el puente de su barco. Sus restos descansan en Georgia del Sur donde se erigió una estela en su memoria.

10 lecciones de liderazgo

Conociendo esta proeza por un documental visto hará unos 4 años en Canal+ sobre Frank Hurley, el fotógrafo de la expedición, tropecé un día en Castellón con una exposición sobre Shakleton y su viaje pretendidamente trans-antártico, que organizaba ‘Caixa de Catalunya’ en el museo de Arte Contemporáneo de la citada localidad. La exposición fue un viaje itinerante por material y objetos originales del viaje, fotografías y audiovisuales a cual más interesante y, aún más interesado por toda esta enorme y romántica aventura, busqué más documentación al respecto y encontré varios libros y otro documental que recomiendo y de título ‘Atrapados en el Hielo’, así como el libro de Caroline Alexander ('Atrapados en el Hielo') donde relata y documenta fiel y rigurosamente toda la expedición y el de Dennis Perkins ('lecciones de liderazgo al límite' título que 'usurpo' para este artículo en el blog) con su enfoque hacia la empresa de las Lecciones de Liderazgo que se extraen de la experiencia vital de Shakleton. Según Perkins, las diez lecciones serían:

1. Visión y resultados rápidos

2. Simbolismo y ejemplo personal

3. Optimismo y realidad

4. Resistencia

5. El mensaje de grupo

6. Valores clave del equipo

7. Manejo del Conflicto

8. Relajación

9. Tomar riesgos

10. Creatividad tenaz

De todas ellas detallaré su aspecto más importante y su correspondencia con la empresa y la situación real en capítulos posteriores de este artículo en el blog.

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SHAKLETON: CÓMO LIDERAR EN SITUACIONES LÍMITE (1)

En este artículo, el primero de una serie que iré publicando, exploraremos las condiciones de liderazgo en situaciones límite para gestionar a nuestros equipos y poder ‘capear’ con eficacia estos tiempos de crisis, desde esta nueva perspectiva del liderazgo ¿nueva?: no tan nueva como veremos inmediatamente.

Cuando hablamos de nuevo liderazgo, es fácil hablar de líderes recientes cuyo éxito al frente de sus equipos y proyectos ha generado infinidad de artículos y algunos libros (Barak Obama, Nelson Mandela, Amancio Ortega, Steve Jobs, Josep Guardiola, etc.…). Pero en muchas universidades se estudia otro líder de principios del siglo XX, Sir Ernest Shakleton. Pero ¿qué tenía o que hizo Shakleton para haber quedado fijado en la historia y en el modelo del liderazgo (y que su comportamiento de hace casi 100 años sea la base del ‘nuevo liderazgo’)

Sir Ernest Shackelton fue un explorador que intentó desafiar la Antártida. Se encontraba en su expedición del año 1915 a bordo del buque Endurance (Resistencia) cuando su barco se congeló a causa de una helada en el Mar Weddell. Finalmente, Shackleton abandonó el buque, llevando consigo solamente las provisiones que él y su tripulación podían transportar. Poco después, el barco colapsó ante la presión del hielo y se hundió en las frías profundidades del mar. Y fue entonces que su hoy clásico liderazgo tuvo lugar: Shackleton supo exactamente qué hacer para salvar a su tripulación. Y nosotros podemos aprender de él si queremos salvar nuestras empresas y a nuestra gente.

Recapitulemos: Ernest Shackleton nació el 15 de Febrero de 1874 en el seno de una familia irlandesa, en Kilkee House, cerca de Athy, en el condado de Kildare en Irlanda. Ernest era el mayor de diez hermanos. Estudió en el Dulwich College hasta los 17 años, cuando ingresó en la marina mercante donde realizó numerosos viajes a bordo de un velero inglés de tres mástiles. Con 20 años alcanzó el grado de teniente y con 24 fue nombrado capitán. En 1901 embarca por primera vez con Robert Falcon Scott con destino a la Antártida. En noviembre de 1902, alcanzan los 82° 16' Sur, el punto más austral alcanzado por el hombre hasta esa fecha. Shakelton, enfermo de escorbuto, debe renunciar a sus sueños y regresar a Inglaterra. En 1904 se casó con Emily Dorman, con quien tendría tres hijos. Su matrimonio no fue una situación feliz dado el carácter de Shakleton, que en una carta a su mujer le escribió: “a veces pienso que nos se hacer nada, más que estar lejos en lo desconocido” . Definitivamente Shakleton no era un hombre de ‘9 a 5’.  Huía de la rutina, buscaba grandeza, reputación y, en cierto modo, no se habría detenido ante nada por conseguir fama y fortuna (paradigma del explorador)

Animado por la experiencia del viaje realizado junto a Scott, organiza su propia expedición, y el 7 de Agosto de 1907 parte de nuevo hacia la Antártida a donde llega a comienzos de 1908. Después de muchas dificultades, el 9 de Enero de 1909 alcanzan la latitud récord de 88° 23' Sur, pero se ven forzados a abandonar a tan solo 180 km. del Polo Sur  y sabiendo que si insistía, podría haber puesto en peligro de muerte a su tripulación. Shakleton aquí demuestra un primer rasgo de su estilo avanzado de liderazgo, anteponer a los hombres –al equipo- al logro, al objetivo; y es importante remarcarlo pues Scott no lo entendió así cuando llegó al Polo Sur ¡segundo! en 1912 y toda su expedición murió por su decisión de llegar a toda costa.

El 14 de Diciembre de 1911 Roald Amundsen alcanzó el Polo Sur. Shackleton, decepcionado, se pone el objetivo de atravesar el continente a pie, pasando sobre el polo, lo que supondría una marcha de 3.300 km. El 8 de Agosto de 1914 parte de Inglaterra en un barco con el acertado nombre de Endurance (Resistencia, que era el lema de su familia: “Por la resistencia a la Conquista”). Con él se embarcaron 26  hombres, seleccionados entre los que contestaron a un anuncio que Shakleton publicó en el Times en estos términos: “Notice: Men wanted for hazardous journey. Small wages. Bitter cold. Long months of complete darkness. Constant danger. Safe retourn doubtful. Honour and recognition in case of success. Ernest Shakleton”. Miles de posibles exploradores se personaron para unirse a la expedición. La distancia que había que cubrir era inmensa: Londres, Buenos Aires, islas de Georgia del Sur, mar de Weddell, cruzar a pie la Antártida y al otro lado les esperaría un barco para regresar. El viaje transcontinental llevaría 120 días! Y todo era hielo!!! Shackelton incorporó primero a su amigo Frank Wild que estuvo con él en la expedición que no pudo concluir al Polo y juntos seleccionaron otros veinticinco exploradores para la expedición (también veremos más adelante en las lecciones que se extraen del liderazgo de Shakleton, qué hizo que Wild fuese su incondicional mano derecha hasta la muerte del propio Shakleton).

Repasemos el aviso que publicó Shakleton para la selección de su tripulación, ¿no sería muy cercana la descripción del puesto de trabajo que una empresa buscaría en estos tiempos de turbulencia? Piense en quien se presentaría: personas valientes, arriesgadas, con iniciativa y compromiso. En la época (1914) contestaron…5.000 hombres!!! desde marineros a científicos, un amplio elenco de profesionales que  buscaban gloria y fortuna en el final de la gloriosa ‘era de las expediciones’

Piense ahora en las personas que responderían a un anuncio así ¿le gustaría incorporarlas a su proyecto?. En unos días seguiremos con la aventura de Shakleton!

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VALORES IKEA

Hace pocas semanas el presidente de Foromarketing, Rafael Muñiz, anticipaba en su blog Mi bola de cristal, algunos de los valores que son clave para salir de esta crisis que tanto nos preocupa. Así piensa también Meter Betzel, director general de Ikea en España, en una reciente entrevista. Para el máximo responsable de Ikea en España, el ambiente laboral y el equipo de trabajo que desea es el de “gente humilde, muy normal y muy positiva”, además del lógico interés que se espera de alguien que trabaja en una tienda de decoración. Algo que encaja con los valores que predica la matriz sueca: claridad, diseño, simplicidad, positividad, trabajo en equipo, motivación, humildad… y bajos precios.

Las tiendas, el corazón

Gran parte de su trabajo es visitar sus centros comerciales. “Para mí es importante estar en las tiendas. Allí están los clientes. Hablo con la gente, miro las presentaciones, busco buenos ejemplos, apoyo las necesidades que tengan, hablo con los clientes”, explica. Incluso señala la importancia que tiene en su trabajo y en el de sus colaboradores ir a visitar la casa de sus consumidores, para saber qué buscan y qué necesitan.

Cada lunes recibe a sus empleados con una frase en el tablón de la entrada a las oficinas, el lugar perfecto para que todo el mundo la vea: “No hablamos sobre las ventas, sino sobre el arte de convencer para que la gente compre”. Toda una visión de marketing y ventas. Parece que no hay mejor receta que esta: Unos sólidos valores y el trabajo diario de una gran equipo.

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Coaching Retail Para equipos Comerciales

Gran presentación del libro de Benoit MAHÉ 'Coaching Retail para Equipos Comerciales' en el Hotel Comptes de Barcelona y organizado por DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD. Importante e interesante aportación del Coaching y la Programación Neurolingüística para la formación y desarrollo de responsables de punto de venta (Store Managers como les denominamos ahora) y su orientación a la mejora de resultados a través del acompañamiento emocional de sus colaboradores. Libro altamente recomendable de la editorial PROFIT.

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LAS EMPRESAS NECESITAN RECICLAR EL TALENTO ORGANIZATIVO Y REFORZAR LA ACTITUD POSITIVA DE SUS COLABORADORES

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¿Cómo es posible que las empresas desaprovechen la oportunidad de una formación a medida y gratuita?

Una vez más, constatamos que las empresas no aprovechan todos los recursos que tienen para formar y capacitar a sus profesionales. ¿Será desidia? ¿Será ignorancia? ¿Falta de tiempo? (pues que se formen en la gestión eficaz del tiempo, caramba!). Sea por lo que sea, en el artículo adjunto de Cristina Delgado, vemos un panorama desolador, no solo para quienes nos dedicamos a la formación, sino también para la sociedad en su conjunto (empresas, profesionales, personas) y su baja competitividad. estamos sobre el 45 lugar en el mundo en cuanto a competitividad ¿quién va  a querer invertir en España así?

http://www.lacoctelera.com/myfiles/formactiva/La-formacion-asignatura-pendiente-en-la-empresa.pdf

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JÓVENES Y FUNCIONARIOS. Alfredo Pastor La Vanguardia

Otra opinión respecto a la importancia de la formación de los profesionales, leer artículo completo en http://elcomentario.tv/reggio/jovenes-y-funcionarios-de-alfredo-pastor-en-dinero-de-la-vanguardia/21/03/2010/

Parece ser que, en una encuesta reciente dirigida a jóvenes de aquí, un 60% de los encuestados respondieron que aspiraban a ser funcionarios. No creamos que la afición por el servicio público que parece revelar esta respuesta tenga algo de patológico: en una encuesta similar, realizada en Francia hace pocos años, la cifra correspondiente era el 75%. Pero quienes dan la cifra lo hacen con pesar -como si la vocación pública fuera el reconocimiento de una falta de ambición personal- y suelen acompañarla con la manida observación de que la juventud de hoy ya no tiene la "cultura del esfuerzo". Este es un tópico que conviene combatir, no sea que terminemos por tomárnoslo en serio. (...) Sí es posible, en cambio, proteger a los trabajadores -no defender los puestos de trabajo- contra la obsolescencia técnica mediante la formación, pero esa formación debe ser distinta de la convencional, con o sin Bolonia: seguramente más corta y más básica al principio (para dotar al neófito de una plataforma que le permita cambiar de campo con más facilidad), pero reemprendida varias veces a lo largo de la vida laboral. Lo contrario de lo que venían haciendo generaciones anteriores, que colgaban definitivamente los libros después de la oposición.

La formación debería ser interés, no sólo del trabajador, sino también del empresario; este debe invertir más en sus trabajadores, y considerarlos como algo más permanente; en esto, y no tanto en el reparto del trabajo, consiste el llamado modelo alemán; aquí, por el contrario, la práctica de los contratos temporales hace quea veces el empresario incurra en costes mayores de los que tendría si hiciera fijos a algunos de sus trabajadores.  (...)

Alfredo Pastor. Profesor ordinario del Iese. Cátedra Iese-Banc Sabadell de Economías Emergentes.

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CHUZOS DE PUNTA

http://s3.amazonaws.com/lcp/formactiva/myfiles/Chuzos-de-punta-1.pdf Recupero hoy un artículo de Fernando Gil en el diario Levante en Mayo de 2009 y que hoy, casi un año después, sigue estando vigente. Ayer hicimos una presentación de cursos de CJ Continua en la Unió d'Empresaris del Penedès y los comentarios iban por esta vía, vale la pena el esfuerzo (pequeño, eso sí) de leerlo.

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