La resolución de los conflictos entre compañeros pasa porque cada persona aprenda a estar en paz consigo misma
El Pais: BORJA VILASECA 07/10/2007
La vida laboral da tantos problemas que la empresa parece hoy un campo de batalla. Los expertos en comportamiento organizacional señalan que la mayoría de estos rifirrafes profesionales se deben a la dificultad que supone relacionarse con otras personas en un contexto marcado por "el poder, la hipervelocidad y el cansancio". La resolución de estos "conflictos relacionales", que poco a poco envenenan el ambiente laboral, pasa porque "cada persona aprenda a estar en paz consigo misma". Y concluyen: "Ésa es la finalidad del desarrollo personal, un proceso encaminado a conocer y comprender cómo funciona nuestro ego, la causa última de todo el sufrimiento humano".
El mayor obstáculo para resolver cualquier conflicto es negar su existencia. Y es que mirar hacia otro lado no hace que
desaparezca, sino todo lo contrario: "Con el tiempo, los conflictos van
creciendo y cobrando fuerza hasta que llegan a convertirse en una seria amenaza para la supervivencia de las organizaciones", advierte el abogado y mediador Josep Redorta, experto internacional en la gestión de conflictos
empresariales.
Sin embargo, obviar esta realidad es precisamente lo que está ocurriendo en ocho de cada diez entornos laborales, "en donde los profesionales terminan por levantar muros emocionales, lo que impide abrir puentes hacia el diálogo", sostiene Redorta, autor de numerosos libros sobre el tema, entre los que destacan Entender el conflicto (Paidós).
"El conflicto es la antesala del cambio, el cual, a su vez, precede a la evolución de cualquier empresa", afirma este experto. "Se trata de un indicador que muestra que algo o alguien está obstruyendo el perfecto funcionamiento de la organización, lo que afecta muy negativamente a su productividad y, por ende, a su cuenta final de
resultados". Lo cierto es que la gestión de conflictos es un campo emergente. Prueba de ello es la reciente aparición del Postgrado en
Negociación, Mediación y Gestión del Conflicto en el Ámbito Laboral, impulsado por el Instituto de Formación Continua (IL3) de la Universidad de Barcelona.
Según Redorta, "uno de los principales
conflictos laborales está relacionado con el abuso de poder de algunos líderes, que no distinguen entre mandar y dirigir, lo que les lleva a dominar y controlar de forma agresiva a sus colaboradores, creyendo equivocadamente que así preservarán su posición de mando". En el fondo, añade, "estos jefes carecen de empatía y suelen sentirse aislados emocionalmente". Para Redorta, "acudir a un coach suele ser la mejor manera de encarar este problema".
Otro conflicto muy presente es "la falta de comunicación entre departamentos", apunta este experto. "En muchos casos, el problema se encuentra en la falta de definición de roles, que van evolucionando a medida que la empresa va creciendo". Así, "la solución pasa por crear espacios que faciliten la comunicación interna, de manera que diferentes profesionales de todos los departamentos puedan impulsar la estrategia conjuntamente".
El tercer y último conflicto que más prevalece
es el que se da entre los propios compañeros, "que en muchos casos
albergan envidias y rivalidades soterradas, que poco a poco envenenan el clima laboral", asegura Redorta. En su opinión, la solución de este problema
pasa por contratar los servicios de consultoras especializadas en fomentar el
"desarrollo personal" y la "inteligencia emocional" de los profesionales. Y concluye: "Se trata de un trabajo personal e individual, pero que a medio plazo permite que un grupo humano interactúe con mayor eficacia y armonía".
El 'enemigo' se llama ego
En última instancia, "la causa del conflicto entre dos personas se encuentra en que cada una de ellas es víctima de su percepción subjetiva de la realidad, la cual, en el momento del choque, dan por objetiva", sostiene Gonzalo Martínez de Miguel, director del Instituto de
Formación Avanzada (Infova), especializado en desarrollo directivo y gestión
del cambio organizacional. "Esta subjetividad aparece cuando estamos
identificados con nuestro ego, esto es, la personalidad que hemos ido
desarrollando a lo largo de nuestra infancia y que nos hace reaccionar de forma automática para protegernos y defendernos de los acontecimientos
externos", explica.
En momentos de mucho estrés, "este
mecanismo de supervivencia, que cuenta con sus propios patrones de conducta, nos hace caer en el egoísmo y el egocentrismo, que tanto malestar nos causa a nosotros mismos y a las personas que nos rodean". Así, "el sufrimiento es una consecuencia de vivir bajo la tiranía de la ignorancia y la inconsciencia, que nos llevan a querer que la realidad se adapte a nuestros deseos egoístas".
Y añade: "Cuanto mayor es nuestro ego,
menor es nuestra capacidad de aceptar lo que no depende de nosotros y mayor es nuestro sufrimiento". Por ello, "es importante intentar comprender y aceptar al otro, en vez de querer siempre que nos comprendan y acepten a nosotros primero". Y concluye: "La dificultad estriba en que nuestro
ego quiere tener siempre la razón, por mucho que este objetivo nos haga perder la paz interior".
Para Ignacio Álvarez de Mon, profesor de
comportamiento organizacional del Instituto de Empresa, "conocer y
comprender cómo reacciona nuestro ego frente a las adversidades del día a día laboral es uno de los objetivos del desarrollo personal, un proceso encaminado a trascender nuestra personalidad para llegar a ser realmente lo que somos". En su opinión, "la paz interior que todos anhelamos es
imposible encontrarla fuera de nosotros mismos. Es una conquista que sólo
depende de nuestra actitud y que se tiene que ganar cada día".
Sin embargo, "la mayoría de profesionales
prefiere adoptar el rol de víctima, culpando a los demás de su propio malestar interior". Como dijo el escritor ruso Lev Tolstói (1828-1910), autor de Guerra
y paz,
"todos quieren cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí
mismo".
Libros recomendados: Un mundo nuevo, ahora,
de Eckhart Tolle (Debolsillo); El factor estímulo, de David Freemantle
(Pearson Educación); La sabiduría del Eneagrama, de Don Richard Riso y
Russ Hudson (Urano); El despido interior, de Lotfi El-Ghandouri (Alienta); La libertad primera y última, de Jiddu Krishnamurti (Kairós); El arte de amar, de Erich Fromm
(Paidós); Ángeles en el trabajo, de Ramón Ollé (Empresa Activa); El libro del ego, de Osho (Random House Mondadori); Las relaciones humanas en el trabajo, de Bob Wall (Oniro).
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Los jefes que no se conocen a sí mismos son los que crean
más conflictos a sus colaboradores y, por ende, a sus empresas
EL PAIS. NEGOCIOS. BORJA VILASECA 29/07/2007
Una de las mejores maneras de conocer a una persona es
teniéndola como jefe. Según los expertos, "la gestión de otros
colaboradores suele sacar lo mejor y lo peor de los líderes", poniendo al
descubierto cómo es su auténtica forma de ser. Los hay que "buscan la
perfección en todo lo que hacen y se muestran muy críticos". Otros
"no quieren saber nada de emociones ni de sentimientos y se aíslan en
momentos de estrés". E incluso están los que "huyen del conflicto,
aplazando la toma de importantes decisiones"."Conócete a ti
mismo". Se dice que estas palabras estaban inscritas en la puerta del
templo de Apolo en Delfos, lugar de culto en la antigua Grecia. A pesar de que
se suelen atribuir al filósofo Sócrates (470 a C - 399 a C), su origen se
remonta más allá del siglo VI a C, siendo más veteranas que la historia misma
de la filosofía, según detallan los historiadores.
Lo cierto es que este aforismo contiene una directriz cada vez
más seguida por las consultoras y los institutos de formación directiva, así
como por psicólogos y coachs especializados en desarrollar a los profesionales para que
puedan convertirse en líderes emocionalmente más completos. "Conocerse a
uno mismo es un proceso, no una meta, y está orientado a descubrir dentro de
nosotros cuáles son las potencialidades que nos hacen únicos, así como las
trampas en las que una y otra vez caemos al interactuar con la realidad
externa", afirma la coach Maite Barón, directora de Building Visionary Organisations.
"Mediante esta introspección podemos ser más conscientes de
qué es lo que realmente nos mueve a la hora de llevar a cabo según que
acciones", señala. "También nos ayuda a saber de qué tenemos miedo y
por qué, de qué forma queremos que nos vean los demás y, en definitiva, de qué
manera reaccionamos automáticamente cuando los sucesos externos no se adaptan a
nuestros deseos egoístas", sostiene Barón, especializada en Programación
Neurolingüística (PNL) para empresas y directivos interesados en "alcanzar
la mejor versión de sí mismos".
Aunque estas cuestiones no son muy tratadas por la mayoría de
directivos, "la manera en la que gestionan a sus colaboradores suele
revelar de qué pasta están hechos, aportando mucha información sobre su
auténtica forma de ser", afirma la gerente de Eurotalent, Marta Romo,
especializada en desarrollo directivo.
Personalidad
"Hay jefes muy pragmáticos y eficaces, cuyo liderazgo está muy
orientado a los logros, transmitiendo con claridad sus objetivos", apunta.
Sin embargo, "la búsqueda de éxito les convierte en personas vacías,
incapaces de conectar emocionalmente con sus colaboradores, lo que hace que en
momentos difíciles no sea posible contar con su ayuda", afirma.
"También existen jefes enérgicos, firmes y muy decididos, capaces de
afrontar grandes retos sin mostrar ni un indicio de miedo o debilidad",
añade. "Pero bajo esta fachada se hallan personas agresivas, que intentan
controlar a los demás para no ser heridos ni humillados".
Otros directivos son "muy exigentes y rigurosos consigo
mismos, tratando de liderar con el ejemplo". Por contra, "suelen ser
personas que están interiormente enfadadas o resentidas con su equipo por no
conseguir el grado de perfección esperado y es difícil discutir con ellas
porque creen siempre tener la razón", comenta Romo. Entre otros tipos de
personalidad, esta experta destaca que algunos líderes son pasivo-agresivos: "Son de los que dejan
libertad para que cada uno haga su trabajo, sin interferir demasiado",
explica. "En orden a no desbaratar su tranquilidad y entrar en conflicto
con sus colaboradores, suelen retrasar la toma de importantes decisiones,
impidiendo que se mantenga una comunicación sincera y abierta", concluye
Romo.
Para dejar de ser víctima del egocentrismo y de las reacciones
impulsivas y negativas que acompañan a muchos estilos de liderazgo es necesario
conocerse. En opinión de Barón, "los líderes sólo pueden llegar conectar
con otros cuando están conectados consigo mismos; una persona sólo es un líder
cuando otras le siguen". Y afirma: "El verdadero liderazgo empieza
dentro de uno mismo y se manifiesta hacia afuera".
Esta afirmación es corroborada por M. P., de 58 años, director
general de una empresa del sector financiero desde hace siete años. "Al
asumir el cargo pasé muchos meses muy estresado, inseguro y ansioso porque no
tenía claro cómo dirigir al resto de directivos", reconoce. "A las
pocas semanas", recuerda, "me empezó a sacar de quicio que los demás
no vieran las cosas como yo las veía". "Me molestaba muchísimo su
falta de apoyo y así fue como mi relación profesional empezó a
resquebrajarse", confiesa. Poco a poco M. P. se encerró en sí mismo, hasta
que terminó "deprimido y desgastado". Fue entonces cuando decidió
asesorarse mediante un coach.
M. P. reconoce que "jamás" se había interesado por
conocerse a sí mismo seriamente, "pero dadas las circunstancias, fue la
opción más acertada". Con la ayuda del coach, que "actuó como un espejo",
descubrió que en el fondo estaba tan incómodo consigo mismo que proyectaba esa
incomodidad hacia los demás, que empezaron a distanciarse. "Estaba tan
preocupado por conseguir mi objetivo que no escuché ni mis propias necesidades
ni las de los otros directivos", afirma. "El punto de inflexión llegó
cuando me di cuenta de que el problema no eran ellos, sino yo", sonríe.
A través del proceso de autoconocimiento, M. P. se dio cuenta de
que era una persona que tendía a "preocuparse en exceso por el futuro,
viendo el vaso siempre medio vacío". También descubrió que buscaba la
seguridad que no encontraba dentro de sí mismo en otras personas, de las que
desconfiaba cuando sentía que no le apoyaban "incondicionalmente".
Al tomar conciencia de cómo funcionaba su forma de ser, M. P.
empezó a observarse más atentamente para no caer en sus propias trampas.
"Con el tiempo me sentí mucho más seguro y confiado, lo que repercutió
positivamente en mi relación con el resto de directivos, que poco a poco
mostraron mayor compromiso y confianza por el proyecto que lideraba".
Miedo a mirar hacia el interior
Escuelas de negocio e institutos de liderazgo están impulsando
cursos centrados en la inteligencia emocional, el coaching y el autoconocimiento. Estos nuevos
programas son una consecuencia de cómo la vida laboral está organizada: los
trabajadores españoles son los que más horas se pasan en la oficina de toda
Europa, pero también de los que menos producen, según los informes que llegan
desde Bruselas.
"Esta situación está afectando a las personas en forma de
enfermedades físicas y mentales", lamenta la coach Maite Barón, directora de Building
Visionary Organisations. A su juicio, "este malestar generalizado [que ya
afecta al 40% de la población activa] está sucediendo porque los profesionales
basan su desarrollo en aspectos externos, demasiado teóricos, que no les dotan
de las herramientas necesarias para ser competentes en la gestión emocional de
sí mismos".
Después de formar a cientos de directivos, Barón afirma que
"muchos evitan mirar hacia su interior por miedo a confrontarse consigo
mismos". La mayoría "busca cosas conocidas para sentir que tienen el
control", añade. Pero "lo único que una persona puede verdaderamente
controlar es así misma; creer que se puede controlar la realidad externa es una
ilusión generada por la mente". "La solución nunca está afuera; está
siempre dentro de nosotros", concluye.
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El Pais, domingo 3 de Junio de 2007
Miguel Mora.
Raul de Orofino, un actor brasileño, imparte lecciones de teatro a empresas y equipos con conflictos.
Nacido en Río de Janeiro, hijo de italiano y brasileña, Raul de Orofino no ha tenido una vida corriente. Actor y autor, empezó en Brasil durante el Gobierno de Collor de Mello, "que acabó con la cultura". Para sobrevivir, decidió interpretar sus funciones, "siempre serias y cómicas a la vez", a domicilio, en las casas de la gente. Y de ahí a ofrecer clases de formación empresarial.
Y es que alguien le vio actuar en una casa y le invitó a representar una de esas funciones a bordo de un avión, en el puente aéreo Río-Belo Horizonte. "Ahí entendí lo que consigue el humor: si te ríes, pierdes el miedo a volar". Y ahí mismo surgió la posibilidad de llevar sus monólogos a las empresas. "Un ejecutivo de OTIS me vio a bordo y me dijo que lo que yo hacía no era teatro, sino una clase de formación, y me contrató para actuar en su empresa. 'Tenemos problemas de comunicación', me dijo. A partir de ahí, gracias a su carta de recomendación, empecé con el Teatro Empresa por todo el país".
Eso era en 1994. Coca-Cola, Petrobrás, Bradesco, Banco do Brasil, General Motors, Shell, Citibank, L'Oreal... La nómina de compañías donde De Orofino, cuyo lema es "humor es dinero", fue mostrando esa nueva tendencia en recursos humanos para formar y motivar colectivos superó en unos años el centenar. "El formato es flexible, y lo adapto a los problemas concretos de cada empresa", explica De Orofino. "Sólo uso un perchero y una silla, y el vestuario lo llevo siempre encima. Generalmente es una representación de un monólogo titulado Mario, tu humor está en el armario, y luego una conferencia-debate. Sirve para dos, 20, 200 o 2.000 personas".
Tras pasar por las principales sociedades brasileñas, incluida una actuación en una plataforma petrolera en alta mar, en 1999 decidió abrir mercado en Portugal. Desde entonces vive en Lisboa, y ha hecho sus amigos en los lugares donde ha trabajado. Bancos, empresas de alimentación, seguros, cosméticos, inmobiliarias... Según los ejecutivos que le han contratado y le han visto trabajar, el método funciona. Se diría, incluso, que más allá de lo laboral. Edite Cheira, del BBVA Portugal, afirma que "Raul cambió nuestras maneras de ver la vida, aproximó mentalidades, cuestionó preconceptos y desestabilizó la rutina del grupo".
"Se trata justo de eso, de cambiar la mentalidad del grupo", explica De Orofino. "Es una educación emocional para el presente; se trata de aprender que lo antiguo ya pasó, que es posible cambiar. Los jefes aprenden a ser más comprensivos, los vendedores empiezan a escuchar al cliente en vez de sonreír sin oírle, todos aprenden a disfrutar mejor de la gente que tienen al lado".
Arquetipos empresariales
Oyéndole vender su producto, casi dan ganas de contratarlo como terapeuta. "En realidad es la técnica interpretativa lo que hace reír y emociona, pero el concepto empresarial va siempre por debajo. Los personajes son arquetipos. Uno es un ejecutivo que llega a casa y no habla con su hija. Otro es una mujer que se enamora de un enano. Imaginar esa situación es una manera de pensar en nuestros prejuicios, nuestra idea de lo diferente, nuestro miedo al cambio y a lo desconocido, o nuestro recelo a los inmigrantes, por ejemplo...".
Las empresas buscan ese tipo de consultas colectivas cuando hay gente que no sabe trabajar en equipo, plantillas en proceso de fusión... "Cuando la mujer del enano dice: 'Fue su sonrisa lo que me encantó', todos entienden que lo importante es no dramatizar, que el humor y el buen humor son la mejor gimnasia para el estrés, y que las relaciones laborales dependen mucho de lo que nosotros decidamos que sean".
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