La resolución de los conflictos entre compañeros pasa porque cada persona aprenda a estar en paz consigo misma

El Pais: BORJA VILASECA 07/10/2007

La vida laboral da tantos problemas que la empresa parece hoy un campo de batalla. Los expertos en comportamiento organizacional señalan que la mayoría de estos rifirrafes profesionales se deben a la dificultad que supone relacionarse con otras personas en un contexto marcado por "el poder, la hipervelocidad y el cansancio". La resolución de estos "conflictos relacionales", que poco a poco envenenan el ambiente laboral, pasa porque "cada persona aprenda a estar en paz consigo misma". Y concluyen: "Ésa es la finalidad del desarrollo personal, un proceso encaminado a conocer y comprender cómo funciona nuestro ego, la causa última de todo el sufrimiento humano".

El mayor obstáculo para resolver cualquier conflicto es negar su existencia. Y es que mirar hacia otro lado no hace que
desaparezca, sino todo lo contrario: "Con el tiempo, los conflictos van
creciendo y cobrando fuerza hasta que llegan a convertirse en una seria amenaza para la supervivencia de las organizaciones", advierte el abogado y mediador Josep Redorta, experto internacional en la gestión de conflictos
empresariales.

Sin embargo, obviar esta realidad es precisamente lo que está ocurriendo en ocho de cada diez entornos laborales, "en donde los profesionales terminan por levantar muros emocionales, lo que impide abrir puentes hacia el diálogo", sostiene Redorta, autor de numerosos libros sobre el tema, entre los que destacan Entender el conflicto (Paidós).

"El conflicto es la antesala del cambio, el cual, a su vez, precede a la evolución de cualquier empresa", afirma este experto. "Se trata de un indicador que muestra que algo o alguien está obstruyendo el perfecto funcionamiento de la organización, lo que afecta muy negativamente a su productividad y, por ende, a su cuenta final de
resultados". Lo cierto es que la gestión de conflictos es un campo emergente. Prueba de ello es la reciente aparición del Postgrado en
Negociación, Mediación y Gestión del Conflicto en el Ámbito Laboral, impulsado por el Instituto de Formación Continua (IL3) de la Universidad de Barcelona.

Según Redorta, "uno de los principales
conflictos laborales está relacionado con el abuso de poder de algunos líderes, que no distinguen entre mandar y dirigir, lo que les lleva a dominar y controlar de forma agresiva a sus colaboradores, creyendo equivocadamente que así preservarán su posición de mando". En el fondo, añade, "estos jefes carecen de empatía y suelen sentirse aislados emocionalmente". Para Redorta, "acudir a un coach suele ser la mejor manera de encarar este problema".

Otro conflicto muy presente es "la falta de comunicación entre departamentos", apunta este experto. "En muchos casos, el problema se encuentra en la falta de definición de roles, que van evolucionando a medida que la empresa va creciendo". Así, "la solución pasa por crear espacios que faciliten la comunicación interna, de manera que diferentes profesionales de todos los departamentos puedan impulsar la estrategia conjuntamente".

El tercer y último conflicto que más prevalece
es el que se da entre los propios compañeros, "que en muchos casos
albergan envidias y rivalidades soterradas, que poco a poco envenenan el clima laboral", asegura Redorta. En su opinión, la solución de este problema
pasa por contratar los servicios de consultoras especializadas en fomentar el
"desarrollo personal" y la "inteligencia emocional" de los profesionales. Y concluye: "Se trata de un trabajo personal e individual, pero que a medio plazo permite que un grupo humano interactúe con mayor eficacia y armonía".

El 'enemigo' se llama ego

En última instancia, "la causa del conflicto entre dos personas se encuentra en que cada una de ellas es víctima de su percepción subjetiva de la realidad, la cual, en el momento del choque, dan por objetiva", sostiene Gonzalo Martínez de Miguel, director del Instituto de
Formación Avanzada (Infova), especializado en desarrollo directivo y gestión
del cambio organizacional. "Esta subjetividad aparece cuando estamos
identificados con nuestro ego, esto es, la personalidad que hemos ido
desarrollando a lo largo de nuestra infancia y que nos hace reaccionar de forma automática para protegernos y defendernos de los acontecimientos
externos", explica.

En momentos de mucho estrés, "este
mecanismo de supervivencia, que cuenta con sus propios patrones de conducta, nos hace caer en el egoísmo y el egocentrismo, que tanto malestar nos causa a nosotros mismos y a las personas que nos rodean". Así, "el sufrimiento es una consecuencia de vivir bajo la tiranía de la ignorancia y la inconsciencia, que nos llevan a querer que la realidad se adapte a nuestros deseos egoístas".

Y añade: "Cuanto mayor es nuestro ego,
menor es nuestra capacidad de aceptar lo que no depende de nosotros y mayor es nuestro sufrimiento". Por ello, "es importante intentar comprender y aceptar al otro, en vez de querer siempre que nos comprendan y acepten a nosotros primero". Y concluye: "La dificultad estriba en que nuestro
ego quiere tener siempre la razón, por mucho que este objetivo nos haga perder la paz interior".

Para Ignacio Álvarez de Mon, profesor de
comportamiento organizacional del Instituto de Empresa, "conocer y
comprender cómo reacciona nuestro ego frente a las adversidades del día a día laboral es uno de los objetivos del desarrollo personal, un proceso encaminado a trascender nuestra personalidad para llegar a ser realmente lo que somos". En su opinión, "la paz interior que todos anhelamos es
imposible encontrarla fuera de nosotros mismos. Es una conquista que sólo
depende de nuestra actitud y que se tiene que ganar cada día".

Sin embargo, "la mayoría de profesionales
prefiere adoptar el rol de víctima, culpando a los demás de su propio malestar interior". Como dijo el escritor ruso Lev Tolstói (1828-1910), autor de Guerra
y paz,
"todos quieren cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí
mismo".

Libros recomendados: Un mundo nuevo, ahora,
de Eckhart Tolle (Debolsillo); El factor estímulo, de David Freemantle
(Pearson Educación); La sabiduría del Eneagrama, de Don Richard Riso y
Russ Hudson (Urano); El despido interior, de Lotfi El-Ghandouri (Alienta); La libertad primera y última, de Jiddu Krishnamurti (Kairós); El arte de amar, de Erich Fromm
(Paidós); Ángeles en el trabajo, de Ramón Ollé (Empresa Activa); El libro del ego, de Osho (Random House Mondadori); Las relaciones humanas en el trabajo, de Bob Wall (Oniro).

EL PAIS. NEGOCIOS. BORJA VILASECA 29/07/2007

Una de las mejores maneras de conocer a una persona es
teniéndola como jefe. Según los expertos, "la gestión de otros
colaboradores suele sacar lo mejor y lo peor de los líderes", poniendo al
descubierto cómo es su auténtica forma de ser. Los hay que "buscan la
perfección en todo lo que hacen y se muestran muy críticos". Otros
"no quieren saber nada de emociones ni de sentimientos y se aíslan en
momentos de estrés". E incluso están los que "huyen del conflicto,
aplazando la toma de importantes decisiones"."Conócete a ti
mismo". Se dice que estas palabras estaban inscritas en la puerta del
templo de Apolo en Delfos, lugar de culto en la antigua Grecia. A pesar de que
se suelen atribuir al filósofo Sócrates (470 a C - 399 a C), su origen se
remonta más allá del siglo VI a C, siendo más veteranas que la historia misma
de la filosofía, según detallan los historiadores.

Lo cierto es que este aforismo contiene una directriz cada vez
más seguida por las consultoras y los institutos de formación directiva, así
como por psicólogos y coachs especializados en desarrollar a los profesionales para que
puedan convertirse en líderes emocionalmente más completos. "Conocerse a
uno mismo es un proceso, no una meta, y está orientado a descubrir dentro de
nosotros cuáles son las potencialidades que nos hacen únicos, así como las
trampas en las que una y otra vez caemos al interactuar con la realidad
externa", afirma la coach Maite Barón, directora de Building Visionary Organisations.

"Mediante esta introspección podemos ser más conscientes de
qué es lo que realmente nos mueve a la hora de llevar a cabo según que
acciones", señala. "También nos ayuda a saber de qué tenemos miedo y
por qué, de qué forma queremos que nos vean los demás y, en definitiva, de qué
manera reaccionamos automáticamente cuando los sucesos externos no se adaptan a
nuestros deseos egoístas", sostiene Barón, especializada en Programación
Neurolingüística (PNL) para empresas y directivos interesados en "alcanzar
la mejor versión de sí mismos".

Aunque estas cuestiones no son muy tratadas por la mayoría de
directivos, "la manera en la que gestionan a sus colaboradores suele
revelar de qué pasta están hechos, aportando mucha información sobre su
auténtica forma de ser", afirma la gerente de Eurotalent, Marta Romo,
especializada en desarrollo directivo.

Personalidad

"Hay jefes muy pragmáticos y eficaces, cuyo liderazgo está muy
orientado a los logros, transmitiendo con claridad sus objetivos", apunta.
Sin embargo, "la búsqueda de éxito les convierte en personas vacías,
incapaces de conectar emocionalmente con sus colaboradores, lo que hace que en
momentos difíciles no sea posible contar con su ayuda", afirma.
"También existen jefes enérgicos, firmes y muy decididos, capaces de
afrontar grandes retos sin mostrar ni un indicio de miedo o debilidad",
añade. "Pero bajo esta fachada se hallan personas agresivas, que intentan
controlar a los demás para no ser heridos ni humillados".

Otros directivos son "muy exigentes y rigurosos consigo
mismos, tratando de liderar con el ejemplo". Por contra, "suelen ser
personas que están interiormente enfadadas o resentidas con su equipo por no
conseguir el grado de perfección esperado y es difícil discutir con ellas
porque creen siempre tener la razón", comenta Romo. Entre otros tipos de
personalidad, esta experta destaca que algunos líderes son pasivo-agresivos: "Son de los que dejan
libertad para que cada uno haga su trabajo, sin interferir demasiado",
explica. "En orden a no desbaratar su tranquilidad y entrar en conflicto
con sus colaboradores, suelen retrasar la toma de importantes decisiones,
impidiendo que se mantenga una comunicación sincera y abierta", concluye
Romo.

Para dejar de ser víctima del egocentrismo y de las reacciones
impulsivas y negativas que acompañan a muchos estilos de liderazgo es necesario
conocerse. En opinión de Barón, "los líderes sólo pueden llegar conectar
con otros cuando están conectados consigo mismos; una persona sólo es un líder
cuando otras le siguen". Y afirma: "El verdadero liderazgo empieza
dentro de uno mismo y se manifiesta hacia afuera".

Esta afirmación es corroborada por M. P., de 58 años, director
general de una empresa del sector financiero desde hace siete años. "Al
asumir el cargo pasé muchos meses muy estresado, inseguro y ansioso porque no
tenía claro cómo dirigir al resto de directivos", reconoce. "A las
pocas semanas", recuerda, "me empezó a sacar de quicio que los demás
no vieran las cosas como yo las veía". "Me molestaba muchísimo su
falta de apoyo y así fue como mi relación profesional empezó a
resquebrajarse", confiesa. Poco a poco M. P. se encerró en sí mismo, hasta
que terminó "deprimido y desgastado". Fue entonces cuando decidió
asesorarse mediante un coach.

M. P. reconoce que "jamás" se había interesado por
conocerse a sí mismo seriamente, "pero dadas las circunstancias, fue la
opción más acertada". Con la ayuda del coach, que "actuó como un espejo",
descubrió que en el fondo estaba tan incómodo consigo mismo que proyectaba esa
incomodidad hacia los demás, que empezaron a distanciarse. "Estaba tan
preocupado por conseguir mi objetivo que no escuché ni mis propias necesidades
ni las de los otros directivos", afirma. "El punto de inflexión llegó
cuando me di cuenta de que el problema no eran ellos, sino yo", sonríe.

A través del proceso de autoconocimiento, M. P. se dio cuenta de
que era una persona que tendía a "preocuparse en exceso por el futuro,
viendo el vaso siempre medio vacío". También descubrió que buscaba la
seguridad que no encontraba dentro de sí mismo en otras personas, de las que
desconfiaba cuando sentía que no le apoyaban "incondicionalmente".

Al tomar conciencia de cómo funcionaba su forma de ser, M. P.
empezó a observarse más atentamente para no caer en sus propias trampas.
"Con el tiempo me sentí mucho más seguro y confiado, lo que repercutió
positivamente en mi relación con el resto de directivos, que poco a poco
mostraron mayor compromiso y confianza por el proyecto que lideraba".

Miedo a mirar hacia el interior

Escuelas de negocio e institutos de liderazgo están impulsando
cursos centrados en la inteligencia emocional, el coaching y el autoconocimiento. Estos nuevos
programas son una consecuencia de cómo la vida laboral está organizada: los
trabajadores españoles son los que más horas se pasan en la oficina de toda
Europa, pero también de los que menos producen, según los informes que llegan
desde Bruselas.

"Esta situación está afectando a las personas en forma de
enfermedades físicas y mentales", lamenta la coach Maite Barón, directora de Building
Visionary Organisations. A su juicio, "este malestar generalizado [que ya
afecta al 40% de la población activa] está sucediendo porque los profesionales
basan su desarrollo en aspectos externos, demasiado teóricos, que no les dotan
de las herramientas necesarias para ser competentes en la gestión emocional de
sí mismos".

Después de formar a cientos de directivos, Barón afirma que
"muchos evitan mirar hacia su interior por miedo a confrontarse consigo
mismos". La mayoría "busca cosas conocidas para sentir que tienen el
control", añade. Pero "lo único que una persona puede verdaderamente
controlar es así misma; creer que se puede controlar la realidad externa es una
ilusión generada por la mente". "La solución nunca está afuera; está
siempre dentro de nosotros", concluye.

Raul de Orofino, un actor brasileño, imparte lecciones de teatro a empresas y equipos con conflictos.

Nacido en Río de Janeiro, hijo de italiano y brasileña, Raul de Orofino no ha tenido una vida corriente. Actor y autor, empezó en Brasil durante el Gobierno de Collor de Mello, "que acabó con la cultura". Para sobrevivir, decidió interpretar sus funciones, "siempre serias y cómicas a la vez", a domicilio, en las casas de la gente. Y de ahí a ofrecer clases de formación empresarial.

Y es que alguien le vio actuar en una casa y le invitó a representar una de esas funciones a bordo de un avión, en el puente aéreo Río-Belo Horizonte. "Ahí entendí lo que consigue el humor: si te ríes, pierdes el miedo a volar". Y ahí mismo surgió la posibilidad de llevar sus monólogos a las empresas. "Un ejecutivo de OTIS me vio a bordo y me dijo que lo que yo hacía no era teatro, sino una clase de formación, y me contrató para actuar en su empresa. 'Tenemos problemas de comunicación', me dijo. A partir de ahí, gracias a su carta de recomendación, empecé con el Teatro Empresa por todo el país".

Eso era en 1994. Coca-Cola, Petrobrás, Bradesco, Banco do Brasil, General Motors, Shell, Citibank, L'Oreal... La nómina de compañías donde De Orofino, cuyo lema es "humor es dinero", fue mostrando esa nueva tendencia en recursos humanos para formar y motivar colectivos superó en unos años el centenar. "El formato es flexible, y lo adapto a los problemas concretos de cada empresa", explica De Orofino. "Sólo uso un perchero y una silla, y el vestuario lo llevo siempre encima. Generalmente es una representación de un monólogo titulado Mario, tu humor está en el armario, y luego una conferencia-debate. Sirve para dos, 20, 200 o 2.000 personas".

Tras pasar por las principales sociedades brasileñas, incluida una actuación en una plataforma petrolera en alta mar, en 1999 decidió abrir mercado en Portugal. Desde entonces vive en Lisboa, y ha hecho sus amigos en los lugares donde ha trabajado. Bancos, empresas de alimentación, seguros, cosméticos, inmobiliarias... Según los ejecutivos que le han contratado y le han visto trabajar, el método funciona. Se diría, incluso, que más allá de lo laboral. Edite Cheira, del BBVA Portugal, afirma que "Raul cambió nuestras maneras de ver la vida, aproximó mentalidades, cuestionó preconceptos y desestabilizó la rutina del grupo".

"Se trata justo de eso, de cambiar la mentalidad del grupo", explica De Orofino. "Es una educación emocional para el presente; se trata de aprender que lo antiguo ya pasó, que es posible cambiar. Los jefes aprenden a ser más comprensivos, los vendedores empiezan a escuchar al cliente en vez de sonreír sin oírle, todos aprenden a disfrutar mejor de la gente que tienen al lado".

Arquetipos empresariales

Oyéndole vender su producto, casi dan ganas de contratarlo como terapeuta. "En realidad es la técnica interpretativa lo que hace reír y emociona, pero el concepto empresarial va siempre por debajo. Los personajes son arquetipos. Uno es un ejecutivo que llega a casa y no habla con su hija. Otro es una mujer que se enamora de un enano. Imaginar esa situación es una manera de pensar en nuestros prejuicios, nuestra idea de lo diferente, nuestro miedo al cambio y a lo desconocido, o nuestro recelo a los inmigrantes, por ejemplo...".

Las empresas buscan ese tipo de consultas colectivas cuando hay gente que no sabe trabajar en equipo, plantillas en proceso de fusión... "Cuando la mujer del enano dice: 'Fue su sonrisa lo que me encantó', todos entienden que lo importante es no dramatizar, que el humor y el buen humor son la mejor gimnasia para el estrés, y que las relaciones laborales dependen mucho de lo que nosotros decidamos que sean".

Las grandes empresas están cada vez menos dispuestas a ofrecer porque sí formación a sus empleados. Ahora quieren desarrollar programas a medida que resuelvan problemas reales.

"La tendencia de las empresas es abandonar el consumo masivo de programas estándar –tanto de larga como de corta duración– para sus profesionales. Los directores de recursos humanos necesitan ofrecer programas que encajen con un problema o preocupación actual de su organización. Quieren menos cursos diseñados por otros –las escuelas o empresas de formación– y más confeccionados a medida. De esta forma, el impacto en los participantes es mayor respecto al coste del programa". Así resume la tendencia en el mercado de formación para ejecutivos Eric Weber, vocal del consejo para programas directivos y Executive MBA del IESE. Enric Segarra, director de Leadership Development Program de Esade –un nuevo formato de programas para futuros directivos de primera línea que está desarrollando esta escuela de negocios– coincide que la demanda que mayor crecimiento está experimentando y lo seguirá haciendo en el futuro es la de programas a medida, "aunque hay mercado para todo y los programas abiertos también crecerán". Joaquín Uribarri, director de márketing e innovación de executive education del Instituto de Empresa, añade "que los altos cargos de las empresas están participando en el plan de formación, que no se centra ahora en cuestiones operativas, sino en cuestiones estratégicas como la gestión del cambio, el liderazgo, el posicionamiento de la compañía". Emilio Ronco, director de desarrollo corporativo de Epise, destaca que su compañía desarrolla entre un 80 y 85 por ciento de formación a medida y entre un 15 y 20 por ciento en cursos abiertos dirigidos a cubrir un primer nivel de conocimientos.

Felipe Llano, director de executive education de ESIC, añade que en las áreas de formación de las empresas españolas "cada vez hay una mayor profesionalización en la decisión de compra". Sin embargo, José Manuel Fuentes, presidente de Development Systems, cree que aún hay mucho camino por recorrer: "Muchas empresas aún no tienen un modelo de formación. Así, no se puede medir su efectividad", afirma.

Manuel Yáñez, socio director de Psicosoft, también responsabiliza a las empresas de formación y se muestra crítico con varias de las prácticas y modas de algunos proveedores del sector: "Sobra fantasía formativa: disparos, fogones, teatro, etcétera. También hay un exceso de formación enlatada. La que crece es la estratégica, que sí tiene impacto y añade valor en la cuenta de resultados. Hay que trabajar dentro del colectivo al que se forma, en la realidad de la empresa, más cercanos al puesto de trabajo del participante", explica.

Olga Alonso, directora de formación ejecutiva de ESCP-EAP, asegura que los contenidos más demandados actualmente se agrupan en tres áreas: estrategia, asociada a la gestión del cambio; modelos de liderazgo e innovación –generación de ideas y entrepreneurship–.

El resto de expertos destacan también todo lo referido a las personas, como el coaching, el liderazgo, la gestión de equipos y el desarrollo de personas; la eficiencia operativa; lo más directamente relacionado con el aumento del negocio –como la venta y la segmentación de clientes–; y el marketing.

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Fuente: EXPANSIÓN & EMPLEO Quique Rodríguez / Madrid, 21 de enero de 2006)

Lou Marinoff 'Más Platón y menos Prozac"

INTRODUCCiÓN

Cuando se contrata formación el objetivo debería ser refrescar y adquirir conocimientos que fuesen rentables y aplicables a las personas y al negocio de forma inmediata y no pesados y aburridos programas en exceso teóricos o que respondan a situaciones que nada tienen que ver con la realidad en que trabajan quienes se forman. Esto que parece obvio, no siempre se cumple, pues son muchas las empresas que entregan formación a sus empleados como parte de una política de RRHH establecida en un contexto de gestión empresarial que prima otras áreas de negocio por encima de la formación (es como en los presupuestos generales del Estado y su corta partida dedicada a educación, por establecer un paralelismo de prioridades).

En un reciente artículo de Antonio Ramírez en El País se manifestaba claramente –aunque por otra parte dentro de un tema ya conocido sobre como afrontar el cambio ante los retos de la globalización y la entrada en escena de nuevas potencias económicas- lo siguiente: ‘se oye hablar de la importancia del desarrollo de nuevos métodos de trabajo en las pymes, la modernización de la Administración, la difusión de las nuevas tecnologías, la mejora de la educación… No obstante, apenas se escuchan voces que alerten sobre la concepción que todavía tenemos de la formación continua, y el consiguiente modelo de financiación asociado. Ciertamente en los últimos tiempos se han producido cambios ( ) En este proceso, el estadio ha adquirido mayor protagonismo en la gestión, se transfieren funciones a las comunidades autónomas, y con escaso éxito se procura facilitar la gestión administrativa de las ayudas y el acceso de las pymes a la formación. Sin embargo nunca se cuestiona la propia concepción de la formación, a pesar de su potencial contribución a la anhelada innovación. Ésta no ha variado ni parece que vaya a variar ( ) Se parte de un modelo conceptual obsoleto de la formación en las organizaciones ( ) Todavía se concibe la formación como un beneficio social. Desde esta perspectiva, ésta tiende a ser administrada con un criterio político antes que técnico ( ) Como consecuencia, algo que podría considerarse una inversión, se convierte en gasto ( ) la práctica de la formación todavía se caracteriza por procurar el acopio de conocimientos antes que de habilidades o saber hacer. Ello lleva a sus gestores a centrarse en los temarios y en el impacto percibido del instructor antes que a discutir objetivos y medios de comprobación. Por su parte los diseñadores –con algunas excepciones- restringen las posibilidades del aprendizaje, concibiendo programas que en su mayoría no contemplan otras opciones que la formación en aula u on-line. Finalmente, los formadores, evaluados por un cuestionario de satisfacción ( ) procuran seducir a los formados con sus dotes comunicativas, eludiendo con frecuencia la comunicación sincera con los participantes’

Tengo poco que añadir por mi parte a este exacto retrato de la formación en España y tras cientos de horas dedicadas a la formación de profesionales (universitarios, jóvenes ante su primer empleo, profesionales en activo, mayores de 45 años en el paro…). Queda claro que se ha de potenciar la profesionalidad y los resultados en formación. Es el momento de aplicar propuestas de formación más rentables para profesionales y empresas, Existen modelos teóricos y experiencias que lo hacen posible, como la que proponemos aquí y que, fruto de mi experiencia y observación del trabajo de otros profesionales con quienes he coincidido, denominaremos ‘Formación Activa.’ Aquella formación que somos capaces de generar, extrayéndola de forma inductiva de todos los individuos que asisten a los escenarios de formación y con los que los formadores han de compartir sesiones productivas y satisfactorias.

1. PUESTA EN MARCHA DE LA FORMACIÓN ACTIVA

La Formación Activa precisa del análisis previo de la organización cliente, su plan estratégico, sus objetivos, los motivos que indican la oportunidad de la acción formativa, el perfil de los asistentes a dicha acción y, en definitiva, de todos aquellos datos que permitan un óptimo diseño del programa formativo a desarrollar.

Será pues condición necesaria la entrevista con los responsables prescriptores y decisores de la formación para conocer el punto de partida de la acción, antes de diseñar e implementar ésta, coordinando todos los aspectos necesarios para su desarrollo. La Formación Activa ha de ser siempre un proceso que comprenda desde el plan estratégico de la organización que desea invertir en formación, hasta las herramientas de control de satisfacción y resultados posteriores a la acción formativa.

En la Formación Activa han de importar tanto los datos que se recojan en la organización ‘cliente’ como los que se deberán recoger de los asistentes a la formación concertada con esta organización.

Para ello y como paso previo del proceso de formación, es conveniente la realización de un test de auto evaluación, mediante un rápido cuestionario a realizar por los asistentes, que les permita un auto-análisis que proporcione información de apoyo a la persona que responde y a su supervisor/a en el caso de organizaciones con vocación de “coaching” natural, aquellas organizaciones que, ya que se preocupan de que sus empleados asistan a cursos de formación, también se preocuparán de que lo aprendido no quede en saco roto.

Si no se entiende oportuno formalizar esta auto-evaluación mediante un test técnico y a la vez personal, el formador creará al inicio del programa el ambiente necesario para recoger las opiniones y evaluaciones de los asistentes sobre sus expectativas y el escenario que ha decidido la conveniencia de la formación.

En cualquier caso, una fase de catarsis antes del proceso de formación o como primera parte de éste, saca a la luz los puntos que, tarde o temprano, manifestará el grupo como parte de sus dudas profesionales y su resistencia natural a la formación.

La Formación Activa se basa en que el conocimiento se genere en las sesiones formativas y no solo se transmita en una sola dirección, la habitual entre el formador y los participantes en los programas formativos, por tanto se trata de un conocimiento dinámico.

2. LA FORMACIÓN ACTIVA Y EL CONOCIMIENTO DINÁMICO

Conocimiento es, según el diccionario de la R.A.E., la acción y efecto de conocer; también es entendimiento, inteligencia, razón natural, noción, ciencia, sabiduría. Es por tanto aquello inmaterial que hemos ido adquiriendo a lo largo de nuestra vida por lo que hayamos visto, leído, escuchado, gustado, tocado y, en definitiva, vivido. Es el poso de nuestros éxitos y fracasos: de nuestra experiencia en suma. Y por tanto el resultado de las vivencias que tenemos cada día pero que, por ser harto cotidianas y conocidas, sobre todo en los ámbitos de aprendizaje y profesionales, vamos acumulando y “almacenando” en nuestro disco duro interno que va soportando capas y más capas de datos y quedando así en nuestro subconsciente.

Aunque otra acepción del mismo diccionario aclara: “cada una de las facultades sensoriales del hombre en la medida en que están activas”. Que están activas, que son dinámicas es decir, lo que consideramos el conocimiento dinámico, el útil, el que se convierte en saber y no duerme sino que está latente y en nuestras decisiones personales y profesionales constantemente.

En un mundo cambiante en extremo, tanto que se nos hace invisible por constante, para la toma de estas decisiones necesitamos conocimiento y renovado constantemente (más importante que la información, que la que hoy es útil, en días está desfasada, está el criterio, juicio o discernimiento basado en el desarrollo anterior de la aplicación del conocimiento). Y a este conocimiento constante se le llama técnicamente “la formación continua”, que se contrata siempre a expertos y en la que se invierten importantes recursos.

En el ámbito de la formación (y llevo muchos años realizando cursos, seminarios, masters, “in companies” y demás variables de la docencia) hay que darse cuenta de que a pesar de que el objetivo de personas, profesionales y empresas cuando contratan formación en el grado que sea, es aprender y adquirir conocimientos que sean rentables, es decir aplicables a las personas y al negocio y de forma inmediata, lo que reciben en cambio son pesados y aburridos programas que o

a) teorizan desde atalayas distantes a la realidad de la vida y el mercado.
b) responden a situaciones que nada tienen que ver con las de los que esperan poder adquirir el conocimiento para aplicarlo en SU realidad.
c) son farragosos listados de información, generalmente técnica, legal o estadística imposible de asimilar en una o cien jornadas.
d) son un repaso al maravilloso ombligo del orador (que ni profesor, ni formador, ni facilitador de conocimiento alguno, pues cobrará para que admiremos su éxito y en algunos casos incluso glamour)
e) son clases magistrales, conferencias leídas de pe a pa que mejor nos hubieran enviado por mail para ahorrarnos tiempo y dinero.
f) y, “last but not least”, un chorreo de conceptos que, como si lanzaran a un portero doce balones a la vez, son imposibles de asimilar (si acaso un par de ellos pero no por fuerza los más importantes)

Pero ¿protesta alguien por no haber satisfecho sus expectativas? ¿pedimos que se nos devuelva el importe de la formación y el del tiempo invertido en ésta? Y lo que es más importante: ¿buscamos alternativas para seguir formándonos? La respuesta es NO.

Es hora de recibir en formación lo que cualquier consumidor espera de cualquier producto o servicio: que responda a las expectativas que generan el producto, su precio, su comunicación y su distribución (en este caso las marcas de institución y docentes).

Formación en las que un profesional entienda su utilidad y sus oportunidades, una persona sabe que puede crecer y mejorar desde él mismo y desde su propio conocimiento de las cosas y una empresa tan solo tiene que poner orden en lo que hace años que conoce y trata de forma poco rentable por su gestión del día a día.

El conocimiento dinámico está contenido en cada individuo del grupo, sale del grupo y enriquece al grupo, la Formación Activa tan solo crea la situación para que se genere de forma pro-activa y se entienda su fuente y destino. No se ha de esperar que quienes confían en disponer de una nueva forma de entender la formación piensen “cuánto saben los profesores”, pues seguramente éstos no saben de lo suyo más que ellos –la misión de la Formación Activa es hacer salir su talento-, a lo que ha de aspirar el formador (y como tal se que he cumplido mi misión cuando lo escucho) es a que el participante diga: “claro, es esto, ya lo sabía pero no sabía expresarlo”.

El proceso de la Formación Activa. consta de dos partes bien definidas, la inductiva, mediante retro-alimentación conseguida de discutir en un debate abierto la teoría que se imparte y la experiencial, a través de la resolución de casos y ‘role playing’
(ver fig.1)

Figura 1 : El proceso de la Formación Activa

3. EL MÉTODO DE FORMACIÓN ACTIVA

La metodología de la Formación Activa incorpora tres elementos esenciales de la educación experiencial: Andragogía (educación de adultos) Constructivismo y la Lúdica .

Permitiendo que los asistentes a las sesiones formativas obtengan todos los beneficios de una metodología que rompe con los esquemas tradicionales, a través de la vivencia de 4 componentes básicos del aprendizaje: pensar, observar, hacer y sentir.

En cuanto a la metodología aplicable a como decidir y diseñar el programa más efectivo de Formación Activa, ésta podría ser definida en cinco pasos:

a) PLAN. Existe un plan estratégico por parte de la empresa pues la formación ha de ser siempre considerada como una estrategia que añada valor a la organización.
b) SELECCIÓN. Se seleccionan los procesos clave de la empresa cliente y se identifican los problemas y oportunidades referidos a los primeros.
c) DETERMINACIÓN. A modo de análisis interno, se deberán determinar las capacidades humanas y organizacionales para mejorar el desempeño.
d) DISEÑO. Creación de un programa de Formación Activa para la organización. Este programa incluirá acciones de seguimiento una vez acabe la formación realizada ‘en aula’.
e) DESARROLLO. Impartición del programa al colectivo determinado por la empresa
f) CONTROL. Aplicar sistemas de medición de resultados de la formación dada..

ANDRAGOGÍA, CONSTRUCTIVISMO Y LÚDICA

Andragogía es la ciencia y el arte que, siendo parte de la Antropología y estando inmersa en la Educación Permanente, se desarrolla a través de una praxis fundamentada en los principios de Participación y Horizontalidad; cuyo proceso, al ser orientado con características sinérgicas por el Facilitador del aprendizaje, permite incrementar el pensamiento, la autogestión, la calidad de vida y la creatividad del participante adulto, con el propósito de proporcionarle una oportunidad para que logre su autorrealización

Constructivismo es la idea que mantiene que el individuo —tanto en los aspectos cognitivos y sociales del comportamiento como en los afectivos— no es un mero producto del ambiente ni un simple resultado de sus disposiciones internas, sino una construcción propia que se va produciendo día a día como resultado de la interacción entre esos dos factores. En consecuencia, según la posición constructivista, el conocimiento no es una copia de la realidad, sino una construcción del ser humano. ¿Con qué instrumentos realiza la persona dicha construcción? Fundamentalmente con los esquemas que ya posee, es decir, con lo que ya construyó en su relación pasada con su entorno.

La Lúdica, como concepto y categoría superior, se concreta mediante las formas específicas que asume, en todo caso como expresión de la cultura en un determinado contexto de tiempo y espacio. Una de tales formas es el juego, o actividad lúdica por excelencia. Y también lo son las diversas manifestaciones del arte, del espectáculo y la fiesta, la comicidad de los pueblos, el afán creador en el quehacer laboral -que lo convierte de simple acción reproductiva en interesante proceso creativo-, etc.-. En todas estas acciones está presente la magia del simbolismo lúdico, que transporta a los participantes hacia una dimensión espacio-temporal paralela a la real, estimulando los recursos de la fantasía, la imaginación y la creatividad.

4. LOS PROGRAMAS DE FORMACiÓN ACTIVA

Ningún programa es lo suficientemente bueno para que sirva a todos los colectivos y propósitos. Mi experiencia me ha enseñado que solo después de conocer al cliente, sus objetivos y necesidades, se puede diseñar a medida un programa de formación eficaz. El número ideal de asistentes a estos programas de Formación Activa ha de ser de un máximo de doce participantes. No es una clase, son sesiones donde todos han de tener su espacio para participar activamente.

La duración de estos programas de Formación Activa, ha de ajustarse a la disponibilidad horaria y las prioridades profesionales de los participantes. Se trata más de trabajar activamente en el tiempo disponible, que de asistir a un número determinado de horas. Es como cuando un el progenitor dice: ‘yo estoy con mi hijo varias horas al día y leo el periódico o veo la televisión mientras mi hijo hace los deberes o juega con la Play Station’. ¿No es mejor la relación de aquellos padres que aunque no puedan estar más de una hora al día con sus hijos al volverdel trabajo se ocupan de bañarlos o jugar con ellos; de preguntarles como ha ido y explicarles como les va a ellos, de acostarles y leerles un cuento?

5. SEGUIMIENTO DE LA FORMACIÓN ACTIVA

Los programas y la formación no se acaban en el aula. La mayoría de la formación recibida se olvida a las pocas semanas de realizarla y no es, por tanto, ni eficaz ni rentable para las empresas ni para los profesionales.

La Formación Activa se preocupa de que esto no pase y tiene en cuenta diseñar en cada programa una serie de acciones relacionadas con el objetivo de capitalizar el conocimiento gestionado en las jornadas formativas. Desde el concepto que se ha de crear y desarrollar en cada programa, pasando por el recordatorio en forma de gadgets o acciones periódicas de recapitulación de los puntos más importantes de la formación realizada, hasta la disponibilidad on-line que los formadores de los programas mantienen con los asistentes a la formación que así queda consolidada en el transcurso del tiempo.

El concepto ha de ser motivador, ha de aclarar muchas de las dudas que asaltan a un participante en el proceso de formación. Por ejemplo, si le invitan a asistir a unas actividades ‘outdoor’ donde ejercitará algún deporte o actividad con sus compañeros en el marco de una convención de ventas, el concepto podría ser: “En Forma Para Vender Más”, con lo cual el participante tendrá siempre claro que no está en la actividad tan solo para divertirse –aunque lo haga y es necesario que se divierta- sino que su aprendizaje de nuevas Técncas y habilidades le ayudarán a mejorar sus competencias.

También La Formación Activa debe seguir y controlar cual ha sido la redención del esfuerzo compartido por la organización, el participante y los facilitadores de la formación. Para ello serán útiles pequeñas acciones de comunicación (mail, correo, etc.) o entrega de gadgets siempre ligadas al concepto. Una reunión informal periódica de los facilitadores con los participantes a modo de repaso y control de resultados para conocer en que medida la formación ha sido efectiva, siempre será eficaz a la hora de valorar si los objetivos se han podido cumplir o están en vía de cumplimiento.

6. ÁREAS Y COMPETENCIAS

Los programas de Formación Activa se han de diseñar a medida y entregarse convenientemente documentados al cliente y a los participantes. Aún así, hay que definir unas áreas y competencias como orientación y punto de partida de los programas a desarrollar. Estas áreas y competencias podrían ser (entre optras posibles) las que se apuntan en la fig. 2.

Fig. 2 Ejemplos de programas de Formación Activa
Asimismo, en la Formación Activa hemos de ser capaces de diseñar y desarrollar programas a medida tanto para PYMES como para grandes empresas, recuperando las áreas de experiencia de los profesionales formadores para que ejerciten su rol de moderadores y motivadores, gestores del conocimiento que habrán de saber extraer del grupo asistente a la formación, ya sea en cualquier área y sector de actividad en que se encuentre la empresa no importando el tamaño de ésta, pues los profesionales que la integran lo son independientemente del lugar en que desarrollen sus competencias.

Pero, ¿como entiende la Formación Activa exactamente el término competencias? ¿Es una nueva palabra de moda que no se corresponde con un concepto nuevo? ¿o un enfoque original que se ha hecho necesario por la evolución del trabajo? En este caso, ¿cuáles son las relaciones de las competencias con los conocimientos? ¿y con las aptitudes? ¿y con la personalidad?

El concepto de competencia se ha impuesto en la literatura sobre gestión empresarial de los últimos diez años. Un número cada vez mayor de empresas elabora sistemas de referencia de competencias.

Hablamos corrientemente de aptitudes, intereses y rasgos de personalidad, para representar parámetros según los cuales los individuos difieren unos de otros. Pero, cada vez con mayor frecuencia, las exigencias de un puesto a cubrir vienen definidas por los superiores en términos de competencias.

Entonces, ¿Que son las competencias? Podemos decir que son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada. Y también que son un conjunto de conductas tipo y procedimientos (razonamientos) que se pueden poner en práctica sin nuevo aprendizaje.

La Formación Activa ha de ayudar también a detectar, parametrizar, relacionar, desarrollar modelizar y evaluar estas competencias en el proceso formativo.

7. LOS PROFESIONALES DE LA FORMACIÓN ACTIVA

Quienes nos dedicamos al Formación Acrtiva, creemos en la innovación y adaptación constante a nuevos diseños y nuevas necesidades de formación, sin considerarnos ‘profesores’ ni ‘formadores’, pues como ya se ha dicho, se trata de gestionar el conocimiento colectivo de los asistentes.

Nuestra misión es generar este conocimiento y que surja de forma circular en el grupo, facilitando la formación de forma inductiva y eficaz. Por eso lo adecuado es denominar al profesional de la Formación Activa como ‘facilitador’. Y de eso se trata, de facilitar las herramientas humanas (la gestión del grupo, de su inteligencia emocional, la capacidad de generar dialéctica, etc.) y las herramientas técnicas (la inductiva, la mayeútica socrática, la dinámica de grupos el análisis transaccional, etc. para que

Opino y la experiencia me lo ha confirmado cuando he ocupado plazas de ‘profesor colaborador’ en universidades y escuelas de negocio con menos conocimientos que los profesores ‘fijos’ de estas instituciones, que los profesionales de la Formación Activa ha de serlo en activo, es decir que no solo se dediquen a la parte docente sino también desarrollen su labor en la empresa, lo que aporta una realidad actualizada constantemente de los problemas, las situaciones, las soluciones y los fracasos que el día a día otorga a un profesional en activo.

La experiencia de quienes participamos en el diseño e impartición de programas de Formación Activa se basa en nuestra dilatada carrera profesional en multinacionales y empresas de primer orden tanto en España como en el extranjero. Esto es del todo aconsejable pues el éxito de un programa de formación tiene que ver muchas veces con la virtud de saber aplicar criterios de diferentes empresas y sectores a una empresa y sector completamente diferente.

El profesional de la Formación Activa ha de participar desde el inicio en la entrevista con quien decide la compra de esta formación –la empresa y su responsable, generalmente un director general, un director de RRHH, u otro mando intermedio- para conocer la problemática o la situación que ha decidido la oportunidad de lña inversión de la empresa en formación y así poder diseñar el programa en base a los objetivos que se deriven de esta contratación, las premisas del cliente, los condicionantes horarios y de recursos tanto productivos como económicos, etc.. El mismo profesional facilitará su asimilación efectiva impartiendo el programa diseñado y aportando el valor añadido de su condición de profesional en activo utilizando el lenguaje, el conocimiento y los casos propios del entorno real de los asistentes.

8. DONDE DESARROLLAR LA FORMACIÓN ACTIVA

La Formación Activa se puede realizar en las instalaciones del cliente, lo que conocemos como formación ‘in company’, aunque considero más eficaz el cambiar de escenario por unas horas. Esto ayuda a ‘desconectar’ de la rutina y a que se añada un componente lúdico que venza en parte la resistencia que pueda tener el participante a asistir a programas de formación.

Si el diseño del programa requiere actividades ‘outdoor’ o la organización de varias jornadas, se ha de valorar la oportunidad de contratar los servicios de alojamiento y restauración óptimos para el desarrollo de estas actividades, convenciones o jornadas de inmersión.

Nota final: Formación Activa es una metodología de formación para profesionales y empresas inscrita en el Registro de la Propiedad Intelectual del Departament de Cultura de la Generalitat de Catalunya por formactiva, Av. Diagonal, 468, 08006 Barcelona

Había una vez un hombre que estaba contemplando las formas de operar de la Naturaleza, y que descubrió, como consecuencia de su concentración y aplicación, la manera de hacer fuego. Este hombre, llamado Nour, decidió viajar de una comunidad a otra mostrando a la gente su descubrimiento.

Nour informó el descubrimiento a muchos grupos de gente. Algunos aprovecharon este conocimiento. Otros, considerándolo peligroso, lo desecharon antes de tomarse el tiempo para entender cuan valioso les podía ser. Finalmente, una tribu ante la cual hizo una demostración, reaccionó con tan sorprendente pánico, que se abalanzaron sobre él y lo mataron, convencidos de que era un demonio.

Pasaron cientos de años. La primera tribu, que había aprendido el secreto del fuego, lo reservó para sus sacerdotes, quienes permanecieron influyentes y poderosos, mientras la gente se congelaba.
La segunda tribu olvidó el arte, adorando en cambio los instrumentos.
La tercera, adoró una imagen de Nour, porque fue él quien les había enseñado.
La cuarta conservó en sus leyendas la historia de cómo hacer fuego: algunos creían, otros no.
La quinta comunidad realmente hizo uso del fuego, y esto hizo posible que ellos se calentaran, cocinaran sus alimentos y que manufacturaran toda clase de artículos útiles.

Después de muchísimos años, un hombre sabio y un pequeño grupo de sus discípulos viajaban a través de los territorios de estas tribus. Los discípulos estaban asombrados ante la variedad de rituales que encontraron, y cada uno dijo a su maestro:
"Pero todos estos procedimientos están, de hecho, relacionados con la forma de hacer el fuego y nada mas. ¡ Deberíamos reformar a esta gente!".
El maestro dijo: "Muy bien, entonces. Recomenzaremos nuestra travesía. Al final de ella, aquellos que sobrevivan conocerán los problemas reales y cómo manejarlos".

Cuando llegaron a la primera tribu, el grupo fue recibido hospitalariamente. Los sacerdotes invitaron a los viajeros a asistir a su ceremonia religiosa de hacer el fuego. Cuando hubo terminado y hallándose la tribu en un estado de excitación a causa del hecho que habían presenciado, el maestro dijo: "alguien desea hablar?". Entonces un discípulo se adelantó hacia el jefe tribunal y sus sacerdotes y dijo: "Yo puedo realizar el milagro que vosotros interpretáis como una especial manifestación de la deidad. Si hago tal cosa, ¿ aceptareis haber estado en un error por tantos años?". Pero los sacerdotes gritaron: "Prendedlo" El hombre fue llevado fuera y nunca se lo volvió a ver.

Los viajeros fueron al próximo territorio donde la segunda comunidad estaba adorando los instrumentos de hacer fuego. Nuevamente un discípulo se ofreció para intentar hacer entrar en razón a la comunidad. Con la autorización del maestro, dijo: "Pido permiso para hablaros como a personas razonables. Vosotros estáis adorando los instrumentos con los que algo puede ser hecho, ni siquiera la cosa en sí. De este modo impedís que su utilidad entre en acción. Yo conozco la realidad razonable. Pero dijeron al discípulo: " Tu eres bienvenido a nuestro medio como viajero y extranjero, pero, como tal, ajeno a nuestra historia y costumbres, no puedes entender lo que estamos haciendo. Cometes un error. Incluso es posible que estés tratando de hacer desaparecer o alterar nuestra religión; por eso no negamos a escucharte".

Los viajeros continuaron su travesía, y al arribar al territorio de la tercera tribu, encontraron delante de cada morada un ídolo que representaba a Nour, el autor del fuego. El tercer discípulo, dirigiéndose a los jefes de la tribu, dijo: "Este ídolo representa a un hombre, el cual simboliza una capacidad que puede ser utilizada". Los adoradores de Nour respondieron "Puede que sea así, pero el penetrar en el real secreto es sólo para pocos". El tercer discípulo dijo "Es sólo para los pocos que puedan comprenderlo, y no para aquellos que rehusan enfrenarse con ciertos hechos".
"¡ Esta es una insigne herejía!", y de un hombre que ni siquiera habla de nuestra lengua correctamente, y que no es un sacerdote ordenado en nuestra fe", murmuraron los sacerdotes. Y no se logró progreso alguno.

El grupo continúo su jornada y arribó a las tierras de la cuarta tribu. Entonces, un cuarto discípulo se adelantó en la asamblea tribal: "La historia de hacer fuego es verdadera y sé cómo puede ser hecho", dijo. La confusión cundió en la tribu que se dividió en varias facciones. Algunos dijeron: "Esto puede ser verdad, y de ser así, queremos saber como hacer fuego". No obstante, cuando esta gente fue examinada por el maestro y sus seguidores, éstos comprobaron que la mayoría estaba ansiosa por hacer uso de la habilidad de hacer fuego para provecho personal, sin comprender que era algo para el progreso humano. Las distorsionadas leyendas habían penetrado tan profundamente en la mente de la mayoría de ellos, que los que pensaban que podría representar la verdad eran frecuentemente desequilibrados y no podrían hacer fuego aun si se les hubiese enseñado.
Había otra facción que dijo: "Por supuesto que las leyendas no son ciertas, Este hombre sólo está tratando de engañarnos a fin de tener un lugar de privilegio entre nosotros". Y una tercera facción dijo: "Preferimos las leyendas como están, pues ellas son la verdadera argamasa de nuestra cohesión. Si las abandonamos, y descubrimos que esta nueva interpretación es inútil, ¿qué será entonces de nuestra comunidad?". Y además hubo otros puntos de vista.

Así, el grupo continuo su camino hasta que llegó a las tierras de la quinta comunidad, donde hacer fuego era usual y donde la gente tenía otros intereses.

El maestro dijo a sus discípulos: "Vosotros debéis aprender cómo enseñar, pues el hombre no quiere se enseñado. Antes que nada, deberéis enseñar a la gente cómo aprender. Y antes que eso, deberéis enseñarles que hay todavía algo qué aprender.

Cuando hayáis aprendido todo esto, podréis entonces idear la manera de enseñar.

Conocimiento sin especial capacidad para enseñar, no es la misma cosa que conocimiento y capacidad".

Había una vez un grupo de empresarios que, reunidos alrededor de una mesa con sus cafés, copas y habanos, se ufanaban del número de empleados que tenían sus respectivas empresas. El que tenía quinientos se quedaba corto con el que decía tener casi mil y ambos callaban cuando un tercero decía tener mil quinientas personas trabajando en sus empresas, lo que no era nada comparado con el que tenía asalariadas a más de dos mil. De lo que facturaban y ganaban, nadie hacía gala, pues era bien sabido que contra más trabajadores tenía una empresa, más ricos eran sus propietarios. Había una vez un grupo de empresarios que estaban orgullosos de que sus organizaciones dieran trabajo a tanta gente y, aunque era un sentimiento paternalista si se quiere, la realidad estaba ahí: los empresarios eran más importantes cuantos más trabajadores contrataban; las empresas eran más grandes cuantos más trabajadores tenían.

Hoy, también es cierto que entre las 5.000 mayores empresas del estado español las que mayor cifra de ventas declaran suelen tener el mayor número de empleados, aunque algunas de estas empresas y depende mucho de sus respectivos sectores de actividad, no tienen la misma relación empleado/facturación, veamos por ejemplo: la primera empresa de España en ventas, CEPSA declara 2.617 empleados, las tres siguientes, El Corte Inglés, Mercadona y Carrefour, declaran 55.180, 49.600 y 38.964 respectivamente, cayendo la quinta empresa, SEAT a 12.931 mientras que otras del sector automoción aún tienen menos empleados. Pero ¡ojo al dato! En el puesto número 36 y con unas ventas de 1.643,62 Millones de euros! Está Yahoo con ¡37 empleados!, ACS, la constructora nº 1 del estado en el puesto 50 y que factura 1.126 millones de euros tiene ¡67 empleados! (si bien como grupo y facturando 10.960 millones tienen cerca de 107.000 empleados) y otro ejemplo: Toyota España, en el puesto 68 del ranking de empresas con ventas por un valor de 845 millones de euros declara tener ¡99 empleados!.

Con este pequeño apunte quiero solamente reflejar que si hubo una vez un tiempo en que las empresas se jactaban de tener más empleados que sus competidores y ello era símbolo de su poderío, hoy ganar posiciones en el ratio antes mencionado facturación x empleado es su máximo objetivo y orgullo y, cuando baja la facturación ¿qué creen ustedes que hacen las empresas por regla general para mantener este ratio? Pues claro: despedir trabajadores (mientras esto se escribe, SEAT acaba de enviar una felicitación de Navidad harto elocuente: 660 cartas de despidos una vez rebajadas sus pretensiones de despedir a unos 1.350 trabajadores tras negociar con los sindicatos). Durante 2005 se han despedido en España, Europa y el mundo “occidental”, 200.000 trabajadores de empresas cuyos últimos resultados económicos ¡fueron positivos!.

Por tanto ¿es la empresa un buen refugio (entendiendo refugio como sinónimo de seguridad, tranquilidad, paz, calor, perspectivas de futuro, etc…) para un buen profesional? Es decir, aunque trabajemos a fondo nuestras respectivas responsabilidades, entreguemos nuestra energía e ilusión a la empresa, estemos comprometidos con el proyecto, etc. etc. ¿tenemos la posición asegurada? Es indudable que no y que cada vez menos: uno de los motivos de que se mantenga un porcentaje muy alto de trabajadores mayores de cuarenta años y con muchos de estos años en la misma empresa es el coste de su despido, veremos que pasará cuando el liberalismo económico que planea sobre todos consiga rebajar este coste en días por año trabajado.

¿Existe una carrera profesional?

Nuestros padres trabajaron en una empresa durante toda su vida. Empezaron casi de púberes y fueron escalando posiciones a lo largo de los años, con o sin formación complementaria, pero con años de experiencia iban ascendiendo en el escalafón. Podía decirse que existía una “carrera profesional” dentro de las empresas y, por tanto, no era absolutamente necesario cambiar de trabajo si no era por inquietudes profesionales, cambios de domicilio (tampoco había la movilidad territorial de ahora) o algún “mal rollo” con alguien –que solía ser tu jefe-.
Yo mismo estuve casi diez años en una empresa en la que fui feliz, he de decirlo, pero que con un jefe taponando ad infinitum mi “carrera” pues quince años después sigue en su puesto, no vi otra salida profesional que la de cambiar de trabajo o habría estado 25 años haciendo lo mismo y para el mismo jefe, lo que si bien podía pasar en ciertas épocas y en según que empresas, no era obviamente mi ideal de carrera.

Hoy leemos en anuncios de búsqueda y selección de personal la frase “Plan de Carrera” introducida en estos anuncios a modo de gancho. Es como en los Hypermercados que te anuncian el DVD a cuatro euros para que luego llenes el carro con todo aquello que no necesitabas y de lo que no tienes apenas referencia de precio. Un “Plan de Carrera” es la zanahoria que ponen delante a futuros “mileuristas” cuando no quieren pagar un sueldo acorde con la posición a ocupar. Es como decir: ahora cobrarás poco, pero si te dejas la piel los próximos dos años y luego nos das el hígado otros tres, en cinco años tal vez tengas un sueldo digno con el que puedas plantearte pedir una hipoteca a La Caixa, eso sí, siempre que tu pareja también esté deslomándose en otra empresa guay como la nuestra y no nos vengan instrucciones de ajustes de plantilla desde la central en Düsseldorf, Kobe o Cincinnati.

El nuevo modelo laboral

“Una buena regla empírica es que si has llegado a los treinta y cinco años y tu trabajo sigue exigiendo que lleves una placa con tu nombre, es probable que hayas cometido un grave error vocacional” Deniss Miller

Mientras escribo este artículo, un muy buen amigo acaba de pactar su salida de la empresa en que ha trabajado desde hace más de 30 años. Era un alto directivo y ganaba un buen salario. Le faltarían 15 para jubilarse, pero está cansado de trabajar en la misma empresa y tiene proyectos personales muy interesantes. Quiere darse una nueva oportunidad y re-enfocar su vida y su carrera profesional. Además en la empresa lo han entendido, se han dado cuenta de que no le van a sacar mucha más sabia de la que le han ido destilando día a día durante tantos años y le han puesto un generoso puente de plata de forma muy elegante. “Chapeau”, pero es un caso de re-enfoque personal voluntario y digamos que con las espaldas cubiertas por negocios familiares en los que mi amigo va a involucrarse más de lo que su trabajo anterior le permitía.

Lo normal es que en el universo de los coetáneos de mi amigo -profesionales que rondan los cincuenta- no se tomen estas decisiones y profesionalmente se mantengan de forma conservadora al pairo de posibles tempestades en este momento dulce de la vida (en teoría con un buen cargo, un buen sueldo, ventajas sociales, conociendo la empresa y su negocio, siendo más fácil ahora que cuando empezaron, etc. y en la práctica… ¡a saber con que toros hay que lidiar cada día y a menudo sin estoque ni capote!). Lo normal, si hay algo normal en la empresa de hoy, transcurrido el primer lustro de este Siglo XXI, es que quienes llevan trabajando 30 años ganaran más y trabajasen menos (curva de experiencia), aunque es sabido que a muchos nos toca a la inversa.

Pero ¿y antes? ¿cuál era el modelo laboral de antes?. Bueno, en la mayoría de los casos, se estudiaba hasta los veintipocos años (otros empezamos a trabajar alternándolo con los estudios desde los 14 años), se accedía a un primer empleo, se iba progresando en la misma empresa, se cambiaba de empresa cuando ya no se podía crecer en la anterior, se llegaba a una situación de mutua comodidad en la última de estas empresas (que recibía toda la experiencia acumulada y donde el empleado “senior” ya no tenía que demostrar su valor pues éste se le suponía por esa experiencia) y cuando uno se jubilaba, a vivir con la jubilación, unos ahorrillos y el plan de pensiones que podía haber tenido o incluso le podía haber ido capitalizando la propia empresa.

Este era el modelo laboral habitual (y en casi todos los sectores de actividad y sus correspondientes niveles de empleo y empleados). Pero…¿y ahora, cuál es el modelo laboral existente? Bien, según mi experiencia y lo que he podido interpretar de muchas horas de clase dadas, entre otros, a mayores de 45 años en paro, el modelo ha cambiado por considerarse y/o equipararse consciente o irresponsablemente a los recursos humanos como a un producto. Un empleado es, para los financieros que hoy controlan las empresas, un producto en el que se invierte y que mientras produce un beneficio directo mayor que su coste, se ha de explotar como a cualquier otro recurso estructural o recurso productivo (por eso se le llama recurso humano) Pero cuando se convierte en un coste (genera menores beneficios directos que lo que cuesta directamente a la empresa y nótese que utilizo siempre el adjetivo “directo”) hay que eliminarlo de la cuenta de explotación y volver a buscar un empleado/inversión por su bajo coste y su mayor rentabilidad.

Analizando entonces a este empleado como un producto, podremos entender el nuevo modelo laboral a través del “ciclo de vida de un producto”

Consideremos que lo que son ventas, son las etapas profesionales del individuo (vamos a llamarle en adelante Juan García); el tiempo sería su edad y Juan se iniciaría en una primera etapa -tras su formación académica y/o durante ésta- de “lanzamiento” en que Juan García sale al mercado en busca de sus primeros trabajos y responsabilidades profesionales. Juan es -en principio- barato para la empresa, aunque ésta debe formarle e invertir en su puesto de trabajo. Juan es todo energía y lo asimila todo muy deprisa pues es joven, tiene alrededor de 28 años. Lo que en un producto sería una fase de turbulencias (respuesta del mercado, aceptación o no de los clientes, reacciones de la competencia,…) en el modelo laboral serían las decisiones que toma Juan García en cuanto se da cuenta de que puede mejorar en su propia empresa o buscar otra con un status superior y una mejor retribución. Juan García crecerá ante nuevos retos y responsabilidades, trabajando con rigor y dedicación pues ya es un profesional que ronda los 35 años. Ya es un profesional “maduro” y durante los próximos 10 años gozará de una estabilidad laboral estando en el centro de una dinámica en que los más jóvenes iniciarán su etapa de lanzamiento en la empresa y los mayores irán cediendo paso a los que empujan desde atrás (salvo los más afortunados, o más listos que no siempre los más capacitados, que ocuparán los puestos clave de la dirección de su organización, pero ay, aquí hay poco espacio). Por tanto Juan García a los 45 años será un buen profesional pero caro, en una posición rentable para la empresa pero no lo suficiente si su puesto lo ocupa alguien diez o quince años más barato. Llega por tanto un segundo período de “turbulencias” para Juan García: una etapa de grandes incógnitas ¿lo despedirán? ¿replanteará la organización su status y responsabilidades? ¿tal vez se enfrente a un traslado? ¿podría encontrar un trabajo equiparable en alguna empresa del sector que tan bien conoce? ¿o podría reciclarse y cambiar a otro sector de actividad más acorde con su situación? O tal vez… ¿podría “montar” algo por su cuenta? ¿se puede ser emprendedor a los 45 años? o…

Bien, Juan García se ha dado cuenta de que el modelo laboral ha cambiado y no podrá, como su padre, su tío y los amigos de éstos, acabar recibiendo el reloj de oro de los 25 años en la empresa ni jubilarse en ésta, ni tener garantizados los últimos quince años de cotización para una buena pensión, ni…

Lo que el sistema nos depara

“Darse cuenta de que a uno le van a colgar por la mañana hace que el cerebro se concentre maravillosamente” Samuel Johnson

La estructura organizativa y las estrategias empresariales están de mudanza continua. La información comienza a afectar a una y otras, a tal punto que la organización empresarial tradicional empieza a quedar obsoleta. Pero también el concepto tradicional de "emprendedor" como generador de puestos de trabajo se está desinflando, estas nuevas estructuras son cada vez más pequeñas (el propio emprendedor o los socios del proyecto como mucho, en casa o en un centro de negocios con todos los servicios incluidos). Cada vez más personas tienen empleos temporales. El “out sourcing” se generaliza. La globalización nos trae bajo el brazo un gran problema: la deslocalización de la mano de obra. Las personas que obtienen los nuevos empleos no son las mismas que perdieron los viejos. Los nuevos empleos no están en las fábricas, empresas, e industrias, donde estaban los antiguos. Nuevos trabajadores comunitarios o extracomunitarios con menor o mayor calificación ocuparán cada vez en mayor medida los puestos de trabajo que se generen en sectores de alta competitividad en costes (o sea en casi todos)

Las ayudas y prestaciones del sistema (mutuas, seguridad social, aseguradoras, …) no dan para más de dos años a lo sumo y luego … ¿qué pasa luego?. (hay personas que tras trabajar 20 o más años malviven con la pensión mínima apurando los días como colillas al no haber cotizado suficientemente los últimos 15 años). Tampoco el Estado tutelará nuestra jubilación con un sistema de pensiones que continuamente amenaza quiebra. “Contrate su propio plan de pensiones si quiere tener su futuro asegurado” nos dicen desde bancos y aseguradoras. En definitiva, el liberalismo económico reinante nos dice: “¡Sálvese quien pueda!” y ya que por lo menos lo sabemos de antemano, concentrémonos en ello e intentemos prepararnos lo mejor posible para el futuro inminente que el sistema que hemos ayudado a crear nos depara.

Conocimiento es, según el diccionario de la R.A.E., la acción y efecto de conocer; también es entendimiento, inteligencia, razón natural, noción, ciencia, sabiduría. Es por tanto aquello inmaterial que hemos ido adquiriendo a lo largo de nuestra vida por lo que hayamos visto, leído, escuchado, gustado, tocado y, en definitiva, vivido. Es el poso de nuestros éxitos y fracasos: de nuestra experiencia en suma. Y por tanto el resultado de las vivencias que tenemos cada día pero que, por ser harto cotidianas y conocidas, sobre todo en los ámbitos de aprendizaje y profesionales, vamos acumulando y “almacenando” en nuestro disco duro interno que va soportando capas y más capas de datos y quedando así en nuestro subconsciente.

Aunque otra acepción del mismo diccionario aclara: “cada una de las facultades sensoriales del hombre en la medida en que están activas”. Que están activas, que son dinámicas es decir, lo que consideramos el conocimiento dinámico, el útil, el que se convierte en saber y no duerme sino que está latente y en nuestras decisiones personales y profesionales constantemente.

En un mundo cambiante en extremo, tanto que se nos hace invisible por constante, para la toma de estas decisiones necesitamos conocimiento y renovado constantemente (más importante que la información, que la que hoy es útil, en días está desfasada, está el criterio, juicio o discernimiento basado en el desarrollo anterior de la aplicación del conocimiento). Y a este conocimiento constante se le llama técnicamente “la formación continua”, que se contrata siempre a expertos y en la que se invierten importantes recursos.

En FORMACTIVA, en el ámbito de la formación (y llevamos muchos años realizando cursos, seminarios, “másters”, “in companies” y demás variables de la docencia) nos hemos dado cuenta de que a pesar de que el objetivo de personas, profesionales y empresas cuando contratan formación en el grado que sea, es aprender y adquirir conocimientos que sean rentables, es decir aplicables a las personas y al negocio y de forma inmediata, lo que reciben en cambio son pesados y aburridos programas que o
a) teorizan desde atalayas distantes a la realidad de la vida y el mercado.
b) responden a situaciones que nada tienen que ver con las de los que esperan poder adquirir el conocimiento para aplicarlo en SU realidad.
c) son farragosos listados de información, generalmente técnica, legal o estadística imposible de asimilar en una o cien jornadas.
d) son un repaso al maravilloso ombligo del orador (que ni profesor, ni formador, ni facilitador de conocimiento alguno, pues cobrará para que admiremos su éxito y en algunos casos incluso glamour)
e) son clases magistrales, conferencias leídas de pe a pa que mejor nos hubieran enviado por mail para ahorrarnos tiempo y dinero.
f) y, “last but not least”, un chorreo de conceptos que, como si lanzaran a un portero doce balones a la vez, son imposibles de asimilar (si acaso un par de ellos pero no por fuerza los más importantes)

Pero ¿protesta alguien por no haber satisfecho sus expectativas? ¿pedimos que se nos devuelva el importe de la formación y el del tiempo invertido en ésta? Y lo que es más importante: ¿buscamos alternativas para seguir formándonos? La respuesta es NO.

Es hora de recibir en formación lo que cualquier consumidor espera de cualquier producto o servicio: que responda a las expectativas que generan el producto, su precio, su comunicación y su distribución (en este caso las marcas de institución y docentes).

Es el momento de entender como efectivas propuestas de formación más rentables para personas, profesionales y empresas. Tal vez sea una opción la del conocimiento dinámico, el que en FORMACTIVA entendemos como aquel que, de forma espiral somos capaces de generar, extraer de todos los individuos que asisten a nuestros cursos y con los que pasamos jornadas productivas y satisfactorias. Sesiones en las que un profesional entiende su utilidad y sus oportunidades, una persona sabe que puede crecer y mejorar desde él mismo y desde su propio conocimiento de las cosas y una empresa tan solo tiene que poner orden en lo que hace años que conoce y trata de forma poco rentable por su gestión del día a día.

El conocimiento dinámico está contenido en cada individuo del grupo, sale del grupo y enriquece al grupo, nosotros tan solo creamos la situación para que se genere de forma pro-activa y se entienda su fuente y destino. No esperamos que quienes confían en nuestra forma de entender la formación piensen “cuánto saben”, pues seguramente no sabemos de lo suyo más que ellos –nuestro talento es hacer salir el suyo-, a lo que aspiramos (y sabemos que hemos cumplido nuestra misión cuando lo escuchamos) es a que nuestro participante diga: “claro, es esto”.

Seguiremos escribiendo sobre ello, pero lo más importante: esperamos que a quien le pueda interesar esta vía de formación para personas, profesionales y empresas, escriba y compartamos opiniones y conocimiento.

Y también podemos cambiar esa monotonía negativa diaria por una ilusión que se base en la satisfacción por trabajar a gusto, con tus colegas del día a día, pese a quien pese. Y derrotar a carcajadas el aburrimiento, las tareas sin fin, los jefes insatisfechos (hay que conseguir reírse "con" ell@s, no "de" ell@s: a la larga es más rentable). Y sobre todo, hemos de conseguir no llegar a nuestra vida verdadera con la cara larga de un mal día, contaminando nuestro entorno íntimo con historias de mal vivir en el trabajo. Y aquí, señor@s es donde interviene la risa. Incluso para explicar a amig@s y familia qué es lo que hacemos y cómo nos mediobienganamos la vida, no les aburramos, nos escucharán más y nos conocerán mejor con unas cuantas risas ¿sí o sí? Esto para empezar. En breve, más sobre la risa, más sobre como llevarlo mejor.